吉祥餛飩見證了中國加盟業(yè)從0到1的過程。
(資料圖)
來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）
作者丨謝璇
編輯丨子鉞
圖源丨采訪者提供
23年來，創(chuàng)業(yè)者張彪幾乎見證了中國加盟產(chǎn)業(yè)從0到1的發(fā)展歷程。
1999年，他創(chuàng)立的吉祥餛飩誕生在上海市人民路。那是一間15平米的小門臉，高峰時，一天接待1000人，翻臺率是50桌。
這是一家由三個上海人出資4萬元創(chuàng)建的餛飩店。創(chuàng)業(yè)之前，他們分別是國企經(jīng)理、公務(wù)員以及大學(xué)老師。在上世紀(jì)90年代，幾個“讀書人”開這么一家餛飩店，壓力不小。
打動他們的，不只是開一家餛飩店，而是特許經(jīng)營（即加盟）這個當(dāng)時頗為新穎的商業(yè)模式。
1987年底，第一家肯德基快餐店進(jìn)入中國，帶來了特許經(jīng)營模式；到90年代初，全聚德等中國本土企業(yè)開始嘗試特許連鎖模式；1997年，《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》（試行）頒布，建立了中國特許連鎖的基本規(guī)則和框架。
這是特許經(jīng)營模式在中國爆發(fā)式成長的前夜，更是一代創(chuàng)業(yè)者在摸索中前進(jìn)的奮斗史。
吉祥餛飩第一家門店
2003年，中國超過美國，成為全球特許經(jīng)營體系最多的國家。也正是在這一年，吉祥餛飩開始在全國推出區(qū)域特許模式。到了2007年，吉祥餛飩的門店數(shù)量已達(dá)到“數(shù)百家”。
中國餐飲行業(yè)早年的加盟模式，基本集中在火鍋和西餐兩大品類。一次性收取培訓(xùn)費和管理費，再授予品牌的使用權(quán)，供應(yīng)一些如火鍋底料等基礎(chǔ)支持，這就是初代連鎖加盟品牌能提供的全部內(nèi)容了。
在早期粗放的加盟市場中，吉祥餛飩未充分意識到供應(yīng)鏈的意義，再加上管理上的薄弱導(dǎo)致代理商話語權(quán)漸漸強大，合作伙伴分崩離析。一場與供應(yīng)鏈掌控權(quán)的爭奪，讓整個團(tuán)隊意識到，只有通過共同的目標(biāo)和利益聯(lián)系，才能真正的與加盟商建立共贏關(guān)系。
回收代理權(quán)，把供貨能力重新抓在手里，讓產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成為品牌與加盟商的共同利益體紐帶。這些基本常識，卻是最初的行業(yè)探路者們摸索了十余年的成果。
尋到破局方法的吉祥餛飩，吃到了加盟模式在中國發(fā)展早期的紅利，也要面對野蠻生長所帶來的各種挑戰(zhàn)。
作為創(chuàng)始人與管理者，張彪也要學(xué)會不斷調(diào)整自己的工作重心，從一門心思做好餛飩，學(xué)習(xí)變成一個具有領(lǐng)導(dǎo)力的一把手。
他開始思考：如何應(yīng)對用戶的審美疲勞？如何抓住這個時代消費者的心理需求？如何面向15-55歲的消費者做營銷？如何讓組織模式更加高效？
20多年過去了，吉祥餛飩已覆蓋250個城市，擁有2500多家門店，其中加盟門店過半，年營收超過15億。在2021年，吉祥餛飩提出了萬店目標(biāo)，并首次接受了來自番茄資本的近億元融資。
創(chuàng)業(yè)邦獨家采訪到吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長張彪。吉祥餛飩走過的23年歷程，張彪講述的老品牌新故事，既是啟發(fā)，也是警醒。
吉祥餛飩創(chuàng)始人兼董事長 張彪
23年后的“萬店”夢想
創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩發(fā)展了23年，為什么到現(xiàn)在才開始考慮“萬店”的目標(biāo)？
張彪：我們?nèi)齻€人在最初創(chuàng)業(yè)的時候，就提到過千店的目標(biāo)，當(dāng)時覺得，撐起千家店也是蠻有趣的一件事情。
我們在去年年底，又提出一個萬店的目標(biāo)，它實際上蘊藏著我們整個公司未來三五年的發(fā)展戰(zhàn)略，這是我們花了將近一年的時間思考出來的結(jié)果。
講戰(zhàn)略，首先要講趨勢，如果沒有趨勢的戰(zhàn)略，就是空中樓閣。
我們看到的第一個趨勢，就是現(xiàn)在出現(xiàn)了一些標(biāo)桿性的萬店小吃或餐飲品牌，他們都具備了一些共性：比方說，日常客單價在20元左右的社區(qū)街邊店，都是以加盟模式推廣的，這些跟我們也是符合的。
再從新趨勢的角度講，這兩年餐飲是市場中一個比較熱的行業(yè)。餐飲業(yè)聚集了各個行業(yè)的人才，很多發(fā)展很好的公司都有互聯(lián)網(wǎng)背景。我覺得，人才聚集是行業(yè)發(fā)展非常重要的大前提。
第二個，現(xiàn)在整個市場的經(jīng)營要素發(fā)生了變化。
比方說，與外賣平臺合作，可以讓我們滲透進(jìn)更加龐大的客群之中。我們的POS系統(tǒng)、巡店系統(tǒng)，可以應(yīng)付幾千甚至上萬家門店的管理。再比如，現(xiàn)在遍布大江南北的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，想要把產(chǎn)品低成本快速的運送到各個區(qū)域，都是不敢想象的。
創(chuàng)業(yè)邦：如今很多新興品牌的擴(kuò)張速度非常快，但吉祥餛飩發(fā)展了20多年，只開了2500多家門店，這背后的原因是什么？
張彪：老品牌與新品牌在發(fā)展速度上的差別，源于發(fā)展階段的不同。
在我們最早推加盟的時候，發(fā)展速度也是非?？?。但是餐飲門店的拓展速度并不是線性的。人比較喜歡新鮮感的東西，時間久了就有點疲勞，所以餐飲品牌怎么樣持續(xù)和顧客建立某種關(guān)系，這是一個很大的挑戰(zhàn)。
這是我們在門店達(dá)到一定數(shù)量后需要解決的新問題，而不是持續(xù)高增速開店。那樣的發(fā)展模式不健康。
只要商業(yè)模式好，供應(yīng)鏈搭建好，加盟品牌就會有很快的發(fā)展，但真正的挑戰(zhàn)在3~5年以后，這才是真正考驗一個品牌持續(xù)能力和競爭力的時候。
我們最早的一家店面積只有15平方，一天可以接待1000個人，一天翻臺50桌。等開到300家的時候，肯定不能始終保持這個水平。
這是品牌發(fā)展周期的一個必然曲線。審美疲勞是所有品牌都必須要面對的，哪怕麥當(dāng)勞、肯德基，也必須要面對這個問題。
我們馬上要推出第7代店。23年時間里，過去我們做了6代店，基本上3到4年就會換一代店。
每一代店就像蘋果手機(jī)一樣，有些代際之間的變化很大。比方說4代店。直至2010年，吉祥餛飩門店只有200家，而從2010年至今的10年多時間里，實現(xiàn)了從200家店到了2000多家店的增長，這其中，4代店的推出，起到了非常重要的作用。
吉祥餛飩第6代門店
創(chuàng)業(yè)邦：第4代門店有哪些關(guān)鍵的地方？
張彪：第4代店的成功，主要體現(xiàn)在幾個地方：
第一，我們在菜單上做了一個比較大的調(diào)整，縮減了餛飩的品類，加了一部分非餛飩的輔餐。這幾年，大部分品類都在縮減，我們增加了面條、燒麥、鍋貼等。
第二是門店操作空間上的調(diào)整。因為顧客對場景需求越來越高，我們也嘗試著給顧客提供體驗空間，包括后廚、廚房設(shè)備、視覺上的一些改變。要給顧客一個全新的概念，就像適應(yīng)消費者不斷變化口味一樣，要給他們一些新鮮的東西。
創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩想做到萬店，是否也要在管理模式上有所突破？
張彪：整個組織上需要有比較大的調(diào)整。我們原來過度集中在發(fā)達(dá)市場，而忽略了下沉市場。
第二個就在于我們的供應(yīng)鏈配送能力，核心是控制成本。
最后還有考核問題。未來我們應(yīng)該制定怎樣的KPI，才能讓團(tuán)隊和組織產(chǎn)生真正可持續(xù)的牽動作用，都是要花心思去琢磨。
創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩要推行下沉市場策略，會向誰學(xué)習(xí)么？
張彪：肯定會向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，同時也要保持我們的特色。
例如，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的網(wǎng)店有兩種組織模式，一種組織模式叫大區(qū)制，它的業(yè)務(wù)是通過大區(qū)來推動。但蜜雪冰城不是大區(qū)制，反而總部可以直接滲透到2萬多家店，無論是換菜單，還是產(chǎn)品配送，總部職能都滲得下去。
兩種模式各有千秋，都是我們需要研究和學(xué)習(xí)的，包括華萊士合伙模式、核心加盟商這樣的一些模式都是我們要去學(xué)習(xí)的。
圖源：圖蟲創(chuàng)意
有些人把加盟這個概念弄錯了
創(chuàng)業(yè)邦：您曾提到，這幾年加盟行業(yè)經(jīng)歷了很大的動蕩，指的是什么？
張彪：這幾年加盟行業(yè)的動蕩，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄錯了。前幾年有很多公司靠一個概念，甚至一個漂亮的PPT和視頻，就想招攬加盟，但實際上，他們的商業(yè)模式、門店的支持能力，根本就無法支撐。
這對一些小創(chuàng)業(yè)者還是蠻傷的，對整個行業(yè)也是帶來了很多負(fù)面影響。這兩年稍微好一點，前兩年講加盟，基本像一個貶義詞。
這幾年，很多人看懂了供應(yīng)鏈對于加盟的價值。加盟的關(guān)鍵，不僅產(chǎn)品重要，體系更重要。選址、日常運營、持續(xù)更新菜單、外賣、大眾點評、抖音……這不是一個個體所能完成的事情，背后是復(fù)雜的體系。
創(chuàng)業(yè)邦：在加盟商的管理上，吉祥餛飩有沒有自己的方法？
張彪：我們會把加盟商叫做對消費者洞察最前端的人，甚至他們的認(rèn)知，會超越我們的管理團(tuán)隊。他們離消費者最近，又最在乎市場動態(tài)，所以我們經(jīng)常能通過小加盟商，了解到一些顧客信息，包括市場的趨勢。
加盟商就是最小的競爭單元，也是競爭單元當(dāng)中最主要的人。
創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩現(xiàn)在提出的“非常小店”，是指社區(qū)門店嗎？
張彪：不止。非常小店是我的一個夢想。
第一，我駐店的時候發(fā)現(xiàn)，百分之六七十的顧客是不用看菜單的，我們已經(jīng)變成了這些顧客身邊的鄰居。這里是有情感聯(lián)系的，怎么樣能給鄰居帶去一些更溫暖的東西？
以前常去一家小吃店，老板是江蘇人，他每隔幾天會買幾十斤蘿卜，切成絲，放一些花椒鹽，腌成酸蘿卜?？此灰障聛淼臅r候，一定會拿小碗裝一點酸蘿卜給客人，說這是我們老家的口味。一般的連鎖店，連蘸醬都是一樣的，可他那個舉動，就讓我一下子有了感覺。
我們要提供和別家不一樣的、情感上的、溫暖的東西，好多加盟商都有能力去做這件事情。通過一個小小的、低成本的咸菜，一句“我們老家的口味”，給到顧客的那種感覺，在平常的生活當(dāng)中，是非常有意思的。
第二，我們是餛飩界的扛把子，我們對整個的產(chǎn)品走向，口味的研發(fā)，包括一些定價和組合，都有當(dāng)仁不讓的義務(wù)和責(zé)任，應(yīng)該不斷地推出一些新概念。
其中也包括數(shù)字化的東西。我們最近在推一些會員，與頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺合作智慧店鋪。
老品牌如何打動新消費者？
創(chuàng)業(yè)邦：老品牌如何打動新一代消費者？
張彪：早年吉祥餛飩完全是靠產(chǎn)品力領(lǐng)先的。那時候，在上海是家喻戶曉。像你這代人，見到我都會說，“張總我是吃吉祥餛飩長大的”，聽到這句話，我是既高興又不高興。
高興，是覺得這個人曾經(jīng)是我的客戶，有時甚至為了這句話，我還多喝了兩杯，喝醉了。但是我不高興的是什么，我們確實年紀(jì)不小了。
我們曾經(jīng)產(chǎn)品種類最多時有100多種餡，就像藥房一樣，掛著各種各樣的牌子，賣掉了就翻掉。那時候消費者對于“大”的需求是很顯著的。在上海，吉祥當(dāng)時的餛飩比其他家略大一點，所以我們的餛飩一推出，非常受歡迎。
再比方說湯，上海店里的湯，用的都是清湯加紫菜、蛋皮、蝦米。我們當(dāng)時做了些創(chuàng)新，加了一些胡椒粉，讓味道更刺激。
但是如今，消費者還是會反饋，嫌湯太清淡，沒有味道，要有肉湯。特別是年輕人，他們覺得非常不刺激，這是很顯著的變化。
現(xiàn)在很多人喜歡拌餛飩，吉祥餛飩現(xiàn)在只有一款夏天吃的麻醬拌餛飩，可對于年輕人來說，好像什么都能拌，口味上的差距跟過去差很多。
這幾十年，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的人口遷移，也導(dǎo)致了口味上的融合變化。
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創(chuàng)業(yè)邦：這種口味上的變化，會不會導(dǎo)致南北口味的差距變小了？
張彪：我認(rèn)為是的。我們看到一些萬店品牌，他們的地域跨度非常大，如果沒有一定的口味類似性，是很難做到的。
有人曾經(jīng)挑戰(zhàn)我們，說吉祥餛飩?cè)绻_到別的地方，人家不一定喜歡這種口味。我說沙縣小吃開到了四川，甚至新疆，不是說四川人都吃辣的嗎？所以，如今更多人是基于消費目的下的選擇，而不是純粹把吃，當(dāng)做一種習(xí)慣。
創(chuàng)業(yè)邦：吉祥餛飩的味道，會重點照顧哪一類人，主要客群是誰？
張彪：我們的消費人群跨度很大，從15歲一直到55歲。這也是我們做營銷和產(chǎn)品時，一個比較大的挑戰(zhàn)。
畢竟，無論怎么講產(chǎn)品，餛飩都有自己的特殊屬性，我們很難脫離這個屬性，去給餛飩做改變。所以，我們還是專注于餛飩，把餛飩這個事情做得更豐富多彩一點。
創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在吉祥餛飩有多少種餡料？
張彪：我們在減SKU（最小存貨單位），希望能把SKU控制在25個左右。
創(chuàng)業(yè)邦：為什么要減SKU？有些品牌在拼命想把單品做出更多花樣。
張彪：吉祥餛飩已經(jīng)從原來的一個特色小吃，轉(zhuǎn)變成一個偏快餐形式的小吃。過去把品種做多，是增加聚客能力。
而今天，我們強調(diào)的是便利性和性價比。為了滿足顧客這方面的需求，就要有一些供應(yīng)鏈和效率上的變化。因為我們這種產(chǎn)品對價格還是比較敏感的，需要通過價格優(yōu)勢，去跟顧客做溝通，通過成本的優(yōu)勢，與加盟商建立關(guān)系。
讓顧客對性價比滿意，又要讓加盟商掙到錢，這都要求我們在后臺，不斷的去強化供應(yīng)鏈能力。
調(diào)整自己的管理風(fēng)格
創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在的主要工作重心是什么？
張彪：最近我也在調(diào)整我的管理風(fēng)格。
我是2007年EMBA畢業(yè)的，10多年過去了，我才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初管理型課本里的知識是什么意思。所以這兩年我一直在轉(zhuǎn)變自己的定位。我要變成一個有領(lǐng)導(dǎo)力的人，我要變成客戶和公司利益的代言人，我最應(yīng)該做顧客價值和加盟商利益的堅守者。這都是我最近在一些角色上的理解。
與此同時，我注意到很多時候中層管理者的做法比我更聰明，比我專業(yè)性更強。但是過去我一說話就會干擾別人，現(xiàn)在我會刻意注意這些方面，盡量少用那種帶句號的語氣，少命令，做有來有回的溝通，更多的是用問號。怎么樣？為什么？
要實現(xiàn)萬店這個目標(biāo)，一定是要有一支非常強有力的高管團(tuán)隊，我一個人是完成不了的，就要信任別人，要去承擔(dān)作為一把手的責(zé)任。
第二個，我們在推“一把手工程”，建設(shè)數(shù)字化、會員、供應(yīng)鏈、組織機(jī)制、單店業(yè)績提升等能力，只有這幾個能力培養(yǎng)出來以后，才可能在未來三五年，支撐我們的萬店目標(biāo)。
創(chuàng)業(yè)邦：這是一個從產(chǎn)品經(jīng)理到管理者思維的轉(zhuǎn)變？
張彪：真的有體會，是這兩三年的事情。以前的EMBA考試，我也通過了，可用在實際工作當(dāng)中去，真的是這兩年的事，我自己的變化也很大。
以前我就一門心思想把餛飩這件事做好，后來才有了一個集體的概念，更多的看到別人，看到團(tuán)隊的作用。
創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在日常的工作里面，能讓您覺得非常興奮的部分是什么？
張彪：在店里面，看著客人連湯帶餛飩吃完，真的很滿足。
我一般每新開一家店，就在這家店從開門待到關(guān)門，基本上是會從早上8:00待到晚上7:00左右。
實際上每次駐店我是有壓力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意見。我通常就站著，駐店一天通常12個小時左右。但是每次駐店，如果看到顧客和老板店員之間的互動，看到大家把餛飩吃完，我覺得真的是快樂，比在辦公室看財務(wù)報表利潤更能持續(xù)，我說的是真心話。
圖源：《孤獨美食家》
創(chuàng)業(yè)邦：駐店時都在關(guān)注什么？
張彪：第一個，就是要看店員的操作。第二個，看海報、促銷用語，這些策略的實際使用情況。
我也會擦桌子，最拿手的是灑消毒劑。在疫情的時候，灑消毒劑是最受顧客歡迎的一個動作，因為他覺得心里踏實。
我也會看顧客在選品上的搭配，顧客的年紀(jì)等等。在不忙的時候，去周邊的這些店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，數(shù)人家店來了多少客人。
我通常做的崗位是收銀，那個簡單一點。我也會幫外賣小哥開門，因為外賣小哥有時候很急，我就快點給他開門，甚至有些外賣小哥剛停車，我就拎著外賣遞給他了。
門店是我們的最終端，如果連我都不知道那些地方發(fā)生了什么的話，我想這個經(jīng)營也只能是一個高談闊論而已。